Van der Valk, informe de orientación industrial

He escrito un informe de orientación industrial sobre Van der Valk Sneek para mi carrera de "International Hospitality Management". Al final del texto se muestran esquemas, datos, etc. en forma de imágenes.

Sumario ejecutivo

Este informe de orientación industrial se basa en 40 horas de trabajo realizadas en Van der Valk Sneek. Van der Valk Sneek es un hotel/restaurante de tamaño mediano, en el cual existen habitaciones adicionales donde se realizan reuniones y congresos. Este artículo está diseñado para mostrar los puntos fuertes y las mejorías de la empresa, que, si se ponen a prueba, pueden mejorar a la satisfacción del trabajador. Se basa en la teoría proporcionada por las siguientes fuentes: entrevistas con el director de la compañía, Jan Matser, el jefe de cocina, Stefan Dijkstra, pero también de varios libros, páginas web, conferencias y seminarios. El informe extrae las siguientes conclusiones y mejoras:

Para una compañía como esta, la mejor forma jurídica que puede tener es ser una sociedad limitada privada ya que, en caso de quiebra, el dueño no pondrá una cantidad grande de dinero.

El hotel Sneek no tiene muchas diferentes culturas, por ello destaca como símbolo y cultura nacional holandesa. La cultura de la compañía es el mercado cultural, básicamente porque se centra mayormente en los resultados, la productividad, en el beneficio y en la satisfacción del empleado.

Al aplicar el modelo HRM al hotel Sneek, hace que algunas partes del modelo no sean totalmente aplicables: evaluación, capacitación y desarrollo. No se llevan a cabo charlas de evaluación y no existe una capacitación especial que se base en las necesidades de los empleados. El informe termina sugiriendo que esto se debería cambiar: se deben realizar charlas anuales y ofrecer al empleado una capacitación de manera que le animen y motiven; sin embargo, también se debería de brindar el sentimiento de reconocimiento.

Además, cuando se compara la práctica con los términos y normas del KHN (el KHN es propio de los Países Bajos) se ven fallos.

Los horarios no se proporcionan en el horario establecido por KHN, los cambios no siempre se comunican y se consultan con el empleado. También infringen la regla de las horas de trabajo, los empleados trabajan demasiadas horas, lo que, en algunos casos, está prohibido. El artículo correspondiente recomienda que la compañía intente resolver esto y vigile los términos y regulaciones de KHN; sin embargo, en la práctica, a veces es difícil arreglarlo en cuanto a la hospitalidad se refiere y en lo que respecta a períodos de intensa actividad como la temporada de vacaciones. Especialmente en estos momentos, las horas de trabajo exceden y los tiempos de descanso se olvidan.

Introducción

Este informe se basa en 40 horas de experiencia de trabajo en el hotel/restaurante Van der Valk Sneek, una empresa mediada ubicada en Sneek. Van der Valk es un concepto amplio en los Países Bajos que casi todos reconocen. El problema de Van der Valk ha existido durante mucho tiempo, como se puede observar en el apéndice A. En este artículo se hace un recorrido por la empresa y demuestra sus puntos fuertes y sus mejoras. Explicaré varios temas, los cuales dividiré en 4 secciones.

En la primera sección, se trata la visión/misión y el concepto de la compañía lo que nos ayudará a ver mejor el enfoque principal del hotel Sneek y su restaurante. Además de eso, he elaborado unas normas escritas y no escritas sobre la estructura organizativa de esta empresa y, a su vez, se debaten y comentan los aspectos legales de la compañía. Se describe la diversidad dentro de Van der Valk Sneek y, posteriormente, se determina la cultura empresarial. Finalmente, se desarrolla y detalla la tecnología que se ha utilizado para la toma de decisiones y las mediciones de sostenibilidad.

En la segunda sección, los recursos humanos se analizan más detenidamente y se comparan y discuten los términos y condiciones de KHN relacionados con ejemplos de la práctica en la empresa. Se extraen conclusiones y se señalan puntos de mejora sobre la base de la teoría y la práctica.

En la tercera sección, se discute la gestión y supervisión del autor. Se realizó una entrevista y se comparó el manejo de diferentes culturas con las teorías del liderazgo.

En la cuarta y última sección, se describe la gestión personal del autor. También establece su motivación, vinculada a dos teorías de motivación diferentes. Por último, se detalla sobre su evaluación de rendimiento y se redactan los objetivos personales.

1. Análisis de la empresa

1. 1. El enfoque y el objetivo

Después de determinar las fuerzas ambientales que influenciará a la compañía, el director establece el enfoque, el objetivo y la estrategia. Todo esto incluye los objetivos de cara al futuro, los que son a corto plazo y las estrategias de cómo captar esos objetivos.

La visión de Van der Valk Sneek según Matser es: dejar que la tradición familiar de Van der Valk exista, que cada hijo que tengan pueda tener su propio hotel/retaurante. Matser intenta cumplirlo desarrollando nuevos establecimientos para sus hijos. Matser Beheer BV ya diseñó el hotel Sneek, Emmeloord, Spier, Wolvega, Haarlem, Purmerend, Hattem/Zwolle y, dentro de poco, Leeuwarden.

El objetivo del hotel Sneek es crear una compañía sana que pueda dar a sus hijos y Matser quiere lograrlo deshaciéndose de las deudas lo antes posible. Otras formas de crear una empresa sana son generando los mejores productos de calidad posibles al precio más bajo, de manera que más invitados visiten tu hotel/restaurante. En los que al edificio de refiere, hay que situarlo en un lugar estratégico: cerca de una autopista para que los visitantes lo vean y lo reconozcan fácilmente.

Los valores fundamentales de hotel Sneek son proporcionar a los huéspedes los mejores productos de calidad posible, a la tarifa más baja y proporcionar a los huéspedes un producto comparable y reconocible dentro del interés de Van der Valk. Esto hace que el hotel Sneek sea atractivo para los huéspedes.

1. 2. Concepto

El hotel Sneek Van der Valk se clasifica como hotel/restaurante con un bar y salas de reuniones. Nos centraremos en las facilidades del restaurante. Los grupos destinatarios del concepto son los viajeros, las familias y las parejas que ven el hotel/restaurante desde la carretera y deciden hacer una visita. A continuación, encontraremos detalla la forma en que se representa el concepto de empresa basándose en las "7 P" del marketing.

La manera en la que se representa al restaurante en el enfoque/objetivo del hotel Sneek, ya se ha discutido en la sección anterior. Los productos que se ofrecen en el restaurante son comida y bebida. Hay una amplia variedad de comidas y bebidas, desde el buffé para desayunar hasta bistec para cenar, o desde zumos hasta licores fuertes, hay prácticamente de todo. Se conoce a Van der Valk por sus san jacobos y la compota de manzana con una cereza en la parte superior. Estos productos son muy famosos y, hoy en día, se siguen ofreciendo. A la hora de pedir un san jacobo (17 euros), viene acompañado de patatas fritas, patatas, 2 tipos de verdura y mayonesa sin ningún tipo de coste adicional, esto hace que el precio de estos productos no sea tan caro además de la calidad de la comida, así que la relación calidad-precio está totalmente garantizada. Este aspecto también hace del restaurante un lugar popular.

Los descuentos y promociones para el hotel Sneek se pueden encontrar en la página web corporativa, pero también en Valk Exclusief. Para las personas que hayan hecho el check-in, se les regalará una bebida gratis. Otras promociones, por ejemplo, son un menú de tres platos por un precio fijo; el huésped puede elegir un entrante, un plato principal y un postre por 29. 95 euros por persona. El único requisito es que el invitado se inscriba en la página web corporativa.

El proceso es amplio, el personal, a continuación, ofrecerá los servicios regulares relacionados con los trámites de alimentos y bebidas y también ayudará a los huéspedes con todas sus preguntas. De esta manera, crean un vínculo muy estrecho y un ambiente agradable para el huésped. Este proceso suele ser agradable y la gente tiende a ver a Van der Valk como una buena compañía para ello. Estos servicios se ofrecen en un lugar lujoso, pero con un ambiente hogareño. El lugar contiene sofás alternados con sillas, la habitación está decorada con pequeñas estatuas de pájaros y piñas en colores primaverales (pastel). La decoración da un ambiente cómodo y acogedor, respecto al temperatura, no hace ni mucho calor, ni mucho frío, es agradable y, junto a todo eso, la música suena tranquilamente de fondo.

En el enfoque/objetivo, sección 1. 1, ya se ha establecido la localización del hotel, de manera que sea fácil de evaluar para los proveedores. Se indica claramente dónde se encuentra el hotel y dónde tienen que depositar sus bienes, lo que hace que el proceso de entrega se pueda realizar sin problemas.

1. 3. Estructura organizativa

Matser y el autor crearon la estructura organizativa, que se muestra a continuación.

Figura 1. 1: estructura organizativa de Van der Valk

La razón por la que la gestión (HK en inglés) está relacionado con la puerta principal (FO) y el director es porque se subcontrata la gestión. La compañía subcontratada es Jacquet & de Groot, que se sitúa en Róterdam. Trabajan gestionando en 28 establecimientos pertenecientes a Van der Valk ya que es un oficio real además de ahorrar tiempo, argumenta Matser.

En el caso del hotel Sneek, uno de los gerentes del restaurante, también es gerente de Recursos Humanos, lo que hace que no tengan que contratar a una persona nueva para cubrir ese puesto.

Las recepcionistas hacen todas las tareas de recepción, cogen el teléfono, ayudan a los clientes en la recepción, les aconsejan, etc.

Los gerentes de ventas se comunican con los directores de finanzas sobre los préstamos y la situación financiera de la empresa. También realizan el balance y comunican los préstamos establecidos a las comunicaciones básicas. Estas últimas están subcontratadas, pero son las que organizan los contratos laborales y todas las pautas relacionadas con eso.

La descripción del trabajo para un ayudante en la cocina implica el nombre de la función en sí, las habilidades requeridas (por ejemplo, técnicas básicas de corte) y lo que se espera del nuevo empleado (si puede funcionar bien trabajando en equipo y tiene experiencia de cierta cantidad de años en la cocina).

En el hotel Sneek existen distintos tipos de nivel de autoridad y el director es el que tiene la última palabra en todo. Además, los distintos departamentos tampoco tienen el mismo director. De acuerdo a Mintzberg, 2009, esta estructura organizativa destaca por la burocracia.

A pesar de que el hotel cuenta con 100 trabajadores, también tiene características de un negocio familiar. El director realiza un montón de cosas por su cuenta como ayudar a los empleados; por ejemplo, cuando se rompe una lámpara, él mismo la arregla; no obstante, esto no se ve en una mediana empresa (figura 1. 2). Matser explica que eso está relacionado con el origen de Van der Valk cuando empezó como negocio familiar.

Figura 1. 2 : requisitos para las pymes

Nota. Adaptado de "SME definition" por la Comisión Europea (2003).

De acuerdo a la tabla 1. 2, el hotel Sneek se clasifica como una empresa mediana puesto que el hotel tiene contratadas a 100 personas.

1. 4. Forma jurídica

En el registro de comercio de la Cámara de Comercio, se indica que Van der Valk Sneed es una empresa privada de responsabilidad limitada (ver apéndice B). Más adelante se analizan los detalles del hotel Sneek y las ventajas/desventajas de una compañía limitada privada.

La dirección exacta es Burgemeester Rasterhofflaan 1, 8606KZ Sneek. La fecha de incorporación se establece como 24/01/1964, aunque la compañía comenzó en 2010. La última modificación de los artículos de la asociación fue el 07/07/2010. Hotel Sneek es un hotel/restaurante con una cafetería con 100 empleados.

El hotel tiene 1500 de capital social y 386 son emitidos. El único accionista es Matser Beheer BV (sociedad limitada). Los directores/representantes actuales de Matser Beheer BV son JJM Matser Management BV (25 %), HF Matser Management BV (25 %), MC Matser Management BV (25 %), ETM Matser Management BV (12. 5 %) y Koss BV (12. 5 %). Hotel Sneek no tiene varias entidades, solo está el director.

Hotel Sneek es una BV flexible, este es otro nombre que se da para denominar una empresa privada de responsabilidad limitada en los Países Bajos. Hasta primeros de octubre del 2012, el director tuvo que hacer una inversión de 18 000 euros. Hoy en día esto ha caducado, con una inversión de 1 céntimo de euro se puede iniciar una empresa. Además, el director debe estar inscrito en la Cámara de Comercio y hacer una declaración legal de establecimiento (Cámara de Comercio, s. f. ).

La Junta de Comisionados no es obligatoria en una sociedad limitada, según M. M. Mendel y W. J. Oostwouder (2013). El rol de este órgano es supervisar la política de la junta y el curso general de los eventos en la empresa comercial y la entidad. Dado que la Junta de Comisionados no es obligatoria, Matser BV no tiene uno.

Existen diferentes tipos de acciones en una empresa privada de responsabilidad limitada. De acuerdo con Mendel y Oostwouder (2003), hay dos que son las más utilizadas: acciones preferentes y acciones prioritarias. Las acciones preferentes tienen el derecho al dividendo, pero no necesariamente el derecho al voto y a la toma de decisiones. Las acciones prioritarias también tienen derecho al dividendo, pero, al contrario que las preferentes, obtienen más derechos; por ejemplo, el derecho de veto cambiando las enmiendas. Matser BV solo tiene acciones normales sobre un título. El dividendo y un voto por acción son características de las acciones de un título.

En una empresa privada de responsabilidad limitada, la compañía puede ser responsable por deudas u obligaciones. El director no lo es, la empresa es una entidad independiente. En el caso de una empresa grande como esta, esta es la mejor opción, ya que el director generalmente no tiene la cantidad de dinero para pagar grandes deudas/obligaciones de más de 100 000 euros.

1. 5. Normas escritas y no escritas

Cuando se empieza a trabajar en una empresa, existen ciertas reglas que el empleado debe conocer y, además, comportarse de acuerdo a ellas. A estas normas también se les conoce como las normas escritas y no escritas de las empresas.

1. 5. 1. Normas escritas

Las normas escritas aplicadas se proporcionan a los miembros vía email. se detallan en el contrato laboral (apéndice C) y en el código de conducta (apéndice D). Todo lo que se refiere a la enfermedad, las pausas, la ropa, etc. se encuentra en el código de conducta. Las expectativas de los directores son que el empleado haya leído estos archivos y los conozca de memoria antes de su primer día laboral para que en todas las situaciones la persona sepa cómo comportarse con los invitados y otros miembros del personal. No hay una prueba especial para verificar si el miembro del personal ha leído los archivos, pero cuando se trate de manejar ciertas situaciones, se verá si se lo ha aprendido o no.

1. 5. 2. Normas no escritas

Las reglas no escritas son las reglas que no están establecidas en el código de conducta o en el acuerdo laboral. Sin embargo, tienen influencia en ambas partes, tanto en el empleado como en el empleador. Uno de los ejemplos del hotel Sneek es que siempre sonríen a los invitados, llegan a tiempo, saludan a todos los invitados en la puerta, se ayudan mutuamente cuando es necesario (voluntariamente) y no roban al director. Estos no se indican en los archivos mencionados anteriormente, pero son necesarios para una buena cooperación entre ambas partes. Cuando no se cumplen estas reglas, se emite una advertencia, pero en el peor de los casos, el empleado es despedido cuando, por ejemplo, roba a la empresa.

1. 6. Descripción de diversidad

El equipo del hotel Sneek no tiene mucha variedad en cuanto al número de diferentes culturas que no sea la holandesa. Solo una persona es de otro país; sin embargo, fue criada en los Países Bajos. A veces hay becarios de una escuela en Alemania, pero son pocas las personas que no hablan holandés. Para lo tanto, la nacionalidad es holandesa.

Dentro de esta nacionalidad, también hay subculturas. Como Shore et al. (2009, p. 117-124) declararon que estas subculturas se basan en la región, edad, género y educación. La mayoría de la gente es de Frisia; no obstante, algunos se han mudado aquí, por ejemplo, de Noord-Brabant. En edad se puede hacer una distinción más grande, la edad media oscila entre los 20 y 35 años, pero hay excepciones. El empleado más joven es el hijo del director, que actualmente tiene 14 años. En los Países Bajos se permite contratar a un niño de 14 años, pero hay muchas restricciones (KHN, 2014). La persona más mayor que trabaja en la cocina como chef tiene 50 años. Existe una división de género, aproximadamente el 55 % es masculino y el 45 % es femenino. La mayoría de los empleados son estudiantes de educación vocacional intermedia o planean comenzar una formación profesional superior. Esto sucede porque la mayoría de los empleados tienen veintipico.

El equipo dentro del hotel Sneek solo tiene un miembro con antecedentes o una identidad diferente, asimismo, casi todos los miembros del equipo son holandeses. Además de eso, tienen aproximadamente la misma edad, por este motivo, este equipo puede clasificarse como símbolo, según West (1996).

La diversidad en el equipo tiene diferentes impactos, ventajas y desventajas en un equipo y sus funciones. La mayoría de los trabajadores son de los Países Bajos así que la comunicación no es ningún problema, todo marcha sobra ruedas puesto que se pueden entender entre ellos. Una vez al año se organiza una pequeña fiesta a la cual pueden acudir los empleados actuales y los antiguos. Además de la fiesta, también se organizan pequeñas excursiones como a jugar a los bolos. Esto hace que se creen lazos entre todos lo que causa que la confianza y la productividad aumenten. En caso de estrés, los empleados se ayudarán mutuamente de manera voluntaria. Se mantiene el buen ambiente.

Entre las diferentes edades, no existe ninguna jerarquía, esta se adquiere con conocimiento y con destreza. Todos aprenden de todos, aunque a los más mayores les cuente escuchar a los más jóvenes, pero en algunos casos, tienen más conocimiento sobre la compañía. En algún momento esto puede hacer que el trabajo se vuelva complicado, por ejemplo, cuando se contrata a un nuevo empleado de 40 años, se le hace difícil escuchar a una mujer de 25, lo cual crea desacuerdos entre los dos individuos.

1. 7. Cultura empresarial

De acuerdo con el marco de valores de competencias de Cameron y Quinn (Cameron, Quinn, Thakor y DeGraff, 2014), existen cuatro culturas principales de la empresa: clan, adhocracia, jerarquía y cultura de mercado.

El hotel Sneek está muy orientado a los resultados y tiene un carácter competitivo. Por lo tanto, se centran en los resultados, la productividad, la rentabilidad y principalmente en la satisfacción del cliente. Quieren ser los mejores en su sector y ganar la mayor cantidad de clientes leales. Las recompensas no se basan en el rendimiento; al final del mes, el personal recibe su cheque de pago con la cantidad de horas trabajadas y el sueldo que posee por trabajar esa cantidad de horas. Sin extras ni bonificaciones.

La solidaridad en el hotel Sneek es alta, los empleados piensan y operan casi de la misma manera; por ejemplo, cuando se enseña a un nuevo empleado, la información y las habilidades se enseñan de la misma manera que a la persona que enseña al nuevo empleado. Esto hace que el proceso se repita y se transmita de la misma manera. La sociabilidad normalmente es alta, pero desafortunadamente algunos empleados no pueden trabajar juntos. Además, cuando alguien está de mal humor, el grupo se ve influenciado, esto causa una baja sociabilidad en ciertos puntos.

Todo esto hace que el punto de enfoque no sea la creación de cohesión y una familia, sino la mayor parte del trabajo hacia una alta productividad y rentabilidad. Como resultado, la cultura dominante del hotel Sneek es la cultura del mercado. Dado que la cultura del mercado se centra en las necesidades cambiantes de los huéspedes y fomenta la flexibilidad al alterar siempre las necesidades, es una cultura adaptativa.

1. 8. Auditoría tecnológica

El único sistema de información de gestión utilizado en el departamento de cocinas es el TVP (terminal punto de venta). El sistema Until 3. 0 se utiliza en el hotel Sneek. Los camareros completan los pedidos en el menú, luego los recibos se imprimen en la cocina, después los chefs pueden organizarlos y prepararlos. En cada habitación se combina el TVP con un terminal de cajero. Con este terminal se puede liquidar un cheque de inmediato (Kasavana, 2011). En la empresa no se utiliza un cajón de efectivo, los meseros llevan un bolso con el dinero todo el tiempo. Al final de su turno, imprimen el informe de fin de turno, que muestra la cantidad de dinero que tienen que retirar para la máquina.

Al final del día, se imprime un informe general de turnos. De esta forma, se pueden visualizar las ventas e ingresos totales. Así, los gerentes pueden ver cuántos invitados han visitado el restaurante durante el día. Con este conocimiento pueden predecir y tomar decisiones para los próximos días. Se puede determinar la cantidad de personas que deben programarse para el día y la cantidad de alimentos/bebidas que se deben ordenar. El cronograma que se realizó anteriormente tal vez necesite adaptación debido al final del informe de turno que se muestra.

Junto a un ordenador de pantalla táctil donde se pueden establecer los pedidos, también hacen uso de terminales portátiles (pequeñas entradas de pedidos inalámbricos). Según Until (s. f. ) crean una ventaja competitiva, así pues, las órdenes se pueden organizar rápidamente después de que se haya colocado en el sistema portátil. Ya no existen esos largos tiempos de espera.

1. 9. Entorno y sostenibilidad

Al igual que muchas empresas orientadas a la hospitalidad, Van der Valk posee un certificado Green Key. Green Key es una marca internacional para empresas sostenibles. Hay tres rangos diferentes de este certificado: bronce, Plata y Oro (Green Key, s. f. ). Van der Valk posee un certificado de oro, al igual que Stenden (Van der Valk, s. f. ). Según Green Key (s. f. ), esto significa que la compañía aplicó muchas medidas opcionales, en lugar de solo hacerlo con las 26 obligatorias. Las empresas reciben un estado de oro cuando aplican 33 o más medidas opcionales. A continuación, se muestran algunas de las mediciones implementadas por Van der Valk y se analiza su coherencia con las 3 P de sostenibilidad, planeta, personas y ganancias.

1. 9. 1. Fuentes

Una medida de sostenibilidad aplicado por Van der Valk es colocando fuentes. Cuandro costruyeron Van der Valk, dos enormes fuentes se colocaron debajo del hotel. En verano bombean agua fría al hotel, de manera que enfrían el edificio entero; en invierno, también bombean agua fuera del suelo, pero esta ya se ha calentado anteriormente durante el verano, por lo que el hotel se calienta (Van der Valk, s. f. ).

Aplicar esto a las 3 P, se muestra que las fuentes tienen beneficios y desventajas. Ahorra energía ya que el agua se calienta naturalmente en el verano, lo cual es bueno para el planeta, pero, por otro lado, el hecho de tener que crear las fuentes ya supone un gasto de energía, hecho que influye negativamente en el planeta. Teniendo esto en cuenta, a largo plazo, es mejor para el planeta, ya que el agua se calienta a través de fuentes naturales. La construcción de las fuentes cuesta mucho, por lo que no es muy apropiado para obtener ganancias; no obstante, se amortizará durante los años ya que el agua se calienta por fuentes naturales.

1. 9. 2. Residuos alimenticios

Las sobras se reutilizan en el Hotel Sneek. Las guardan en la basura, también conocido como un gran contenedor. La biomasa del contenedor se lleva a una empresa de bioenergía. Con esta biomasa, se produce bioenergía (Van der Valk, s. f. ). La bioenergía regresa al hotel, donde sirve como energía biológica para la electricidad. Esto lo hace aún mejor para el planeta, ya que la compañía utiliza el poder biológico en sí mismo al mismo tiempo que las sobras se reutilizan. Por otro lado, no es muy bueno para obtener ganancias, ya que cuesta dinero extra para obtener fondos y ser aprobado por una empresa especial; sin embargo, a medida que pase el tiempo, la compañía ganará dinero, puesto que utiliza su propia bioenergía producida y no la energía que producen las compañías nucleares.

2. DRH

2. 1. Modelo DRH

Basado en el modelo DRH que se presenta a continuación, los diferentes elementos del hotel Sneek se ponen en perspectiva.

Figura 2. 1: modelo DRH

Nota: adaptado de "HRM MODEL" por el grupo de HRM&CO de Stenden Hotel Management School Leeuwarden, 2015.

Planificación del personal: un gerente hace un horario para su propio departamento. Esto les garantiza el conocimiento del horario para que los empleados pueden acudir inmediatamente a los gerentes cuando se producen cambios. La cantidad de empleados que se necesitan para un día determinado se pronostica en el sistema de información de gestión que se detalla en la sección 1. 8.

Contratación y selección: el gerente de recursos humanos hace descripciones de los puestos y decide qué habilidades son necesarias para la función. Al solicitar un trabajo, el gerente selecciona a las personas adecuadas para una entrevista y, ahí, se cuestionan diferentes situaciones y se discute el CV. Según el contenido de esa charla, se contratará a la persona o no. Las segundas entrevistas no suelen ser frecuentes, aclara Van der Schaaf, gerente de recursos humanos.

Incorporación: se presenta a la autora a los miembros del personal con los que trabajaría directamente y a los gerentes que la dirigirían y guiarían. A los otros miembros del personal, de otros departamentos, tendría que conocerlos por sí misma. Las reglas y regulaciones de la compañía se explican al empleado en su primer día de trabajo, también se explica dónde obtener las comidas de los empleados y cómo solicitarlas. Lo esencial como, por ejemplo, los procedimientos del invitado también se muestran. Cuando el empleado tiene preguntas, estas siempre se pueden preguntar a otros empleados o, directamente, al gerente.

Desempeño de los empleados: la retroalimentación siempre se da directamente a los miembros del personal cuando ocurre algo. De esta manera, los empleados pueden adaptarse y aprender de inmediato. El personal, en general, está capacitado y sabe qué hacer; esto garantiza un ambiente de trabajo saludable y agradable, pero también una buena comunicación entre los miembros del equipo. Cuando algo sale mal, el empleado es el responsable.

Condiciones de trabajo, cuestiones legales, ergonomía, salud y seguridad: las condiciones de trabajo se recogen en el contrato laboral (apéndice C) de cada empleado. Los gerentes intentan seguir estas reglas al detalle, pero no siempre es posible, lo cual se explica en el apartado 2. 1. La forma en que los empleados deben actuar se incluye en un correo electrónico con el código de conducta (apéndice D). El personal debe leer esto antes de comenzar su primer día laborable, como se explica en la sección 1. 5. 1. Para garantizar la salud y la seguridad, el hotel Sneek ofrece un curso de APPCC en línea, que los empleados están obligados a participar. De esta manera, todos saben cómo manejar los alimentos y las bebidas de manera segura, ya que el invitado, ellos mismos y los empleados, obtendrán un certificado al completar el curso.

Evaluación: normalmente, las empresas tienen una charla anual de rendimiento con los empleados, en el hotel Sneek esto no es aplicable. Los problemas se pueden comunicar a los gerentes y ellos lo resolverán, pero no se ha hecho una charla especial para esto. Esto hace que haya una posibilidad de que los gerentes olviden los problemas abordados. Además, cuando el personal desea mejorar o recibir formación, no existe otra posibilidad que organizarlo por sí mismos, la empresa no lo proporciona. Por ello, la mejora dentro de la empresa es escasa. Igualmente, si un empleado desea dejar de fumar, debe enviar un correo electrónico o informar directamente a los gerentes.

Traslados y sucesión: las transferencias y las sucesiones no son comunes en el hotel Sneek. La propia autora fue uno de los pocos ejemplos. Ella pasó de ser una camarera a una ayudante de cocina porque ella misma lo solicitó. Por lo general, las personas simplemente renuncian y comienzan un trabajo en otra compañía, las historias sobre sucesiones o traslados a otros establecimientos de Van der Valk son raras.

Capacitación y desarrollo: no se ofrecen capacitaciones, aunque existe la posibilidad de seguir el sistema educativo de Van der Valk. Esta educación funciona como estudios de hospitalidad normales que combinan trabajo y aprendizaje; sin embargo, esta educación se centra en los procedimientos dentro de la preocupación de Van der Valk. De esta manera, el alumno puede trabajar en todos los establecimientos de Van der Valk. El estudio está abierto a todos los que terminaron la escuela secundaria. Hay 20 estudios diferentes dentro del rango de Van der Valk, que cuestan entre 75 euros por un E-Learning/formación on-line o 1400 euros de matrícula al año para la educación completa. (Van der Valk Opleidingen, s. f. ).

Pago y beneficios: los empleados reciben un pago mensual. Reciben su comprobante de pago y su período de encuesta por correo electrónico. Unos días después de obtener esto, se paga su préstamo. Un ejemplo de los beneficios dentro de la empresa es que los empleados pueden permanecer en diferentes transacciones de Van der Valk con un descuento del 50 %.

Según la descripción del modelo DRH aplicado a hotel Sneek, existen ciertos puntos de mejora. Si la empresa desea que el personal permanezca más tiempo, debe ofrecer capacitaciones personalizadas, según las necesidades del empleado. De esta manera, el miembro del personal puede mejorar y se mantiene satisfecho.

Otro punto de mejora debe ser el tener conversaciones anuales de evaluación con el personal. Así, los empleados se sienten reconocidos y libres de expresar sus sentimientos y necesidades. Esto evita que las personas se vayan debido a ciertas situaciones que han sucedido y que no se resolvieron y llevaron al empleado a no sentirse reconocido. También puede parecer que un empleado no sienta que el trabajo se ajusta a ellos y, por ello, es posible o puede abordarse mediante el traslado o sucesión, ya que los empleados no siempre presentan estas ideas por sí mismos.

2. 2. KHN, términos y condiciones

Cuando se comparan en la prática los 5 temas de los Términos y condiciones de empleo de KHN (Kettering Health Network, 2004), existen algunas lagunas. De acuerdo con la regla 3. 1 (KHN, 2014) el jefe debe proporcionar la lista de trabajo con dos semanas de anticipación, la autora recibió la suya con algunos días de anticipación en una semana. Esto sucedió durante las dos semanas de Navidad y Año Nuevo. No siempre es posible dar un horario con dos semanas de anticipación, pero, al menos, una semana debe ser razonable y factible.

Esto lleva a la regla 3. 2 (KHN, 2014), en la cual el jefe debe consultar a los empleados cuando cambie la lista. Al poner esto en práctica, el jefe no hizo esto. La autora tuvo que descubrir po sí misma que la lista había cambiado y que estaba programada para otros momentos o días diferentes. Normalmente, los cambios en el programa ocurren con bastante frecuencia, pero esto debe consultarse con el empleado antes de cambiarlo. Ahora los empleados tienen que averiguarlo ellos mismos, lo que lleva a una falta de comunicación. Por ejemplo, cuando los empleados piensan que trabajan un jueves, pero se ha cambiado para el viernes y no han notado este cambio.

De acuerdo con la regla 4. 20 (KHN, 2014), la asignación por vacaciones es del 8 % del salario y debe pagarse en junio de cada año. La asignación por vacaciones en el hotel Sneek también es del 8 %, pero ya se pagó en enero. Esto es realmente un punto positivo, ya que el personal recibe sus pagos de vacaciones antes.

En el calendario I de los horarios de trabajo de KHN (2014), en las categorías de tareas y edades se muestra que los empleados de 16 o 17 años pueden trabajar 9 horas como máximo al día, incluidas las horas extra. Durante las vacaciones, esta regla se infringió varias veces, el autor, de 17 años, trabajó varios días durante más de 10 horas. Se le pagaron las horas extra, pero, según las reglas, no se le tiene permitido trabajar más de 9 horas. La temporada de vacaciones es una temporada alta, pero las condiciones de trabajo no deben violarse durante este período o cualquier otro período. Además de no poder trabajar más de 9 horas por turno, un joven de 17 años no puede hacerlo hasta más de las 23:00 horas según el cronograma. Esta regla no fue infringida y el autor fue enviado a casa en los horarios apropiados. El jefe también consideró en el viaje a casa el enviar a alguien a casa antes o después.

3. Gestión

3. 1. El jefe de cocina

Solo hay un jefe de cocina contratado en el hotel Sneek (modelo DRH). Dijkstra se inspiró en sus suegros para convertirse en chef. No le importa trabajar los fines de semana y en las vacaciones, por eso se convirtió en chef. No se necesita ninguna educación especial para esto. Él realizó una amplia gama de cursos y un año en la academia de chefs, pero, según él, lo que lo convierte en un buen chef es la experiencia y, aunque tiene mucho de eso, ser chef a veces sigue siendo difícil. De vez en cuando se enfrenta a nuevos retos y problemas.

Dijkstra a veces trabaja 7 veces a la semana, pero sabe que no le gustaría tener otro chef a su lado, a menos que esta persona tenga la misma mentalidad que él. Alguna vez se encuentra demasiado relajado y estricto. Algo que le gustaría mejorar es los diferentes enfoques que necesitan diferentes situaciones; no obstante, en la mayoría de los casos se ve a sí mismo como un buen gerente.

Según Dijkstra, un buen gerente requiere diferentes características: debe apoyar a su gente, pero también ayudarse a sí mismo, los empleados no deben hacerlo todo. Además de eso, un gerente debe entrenar y ser una inspiración constante para los empleados y, cuando sea necesario, tomar decisiones difíciles permaneciendo tranquilo todo el tiempo.

La respuesta de Dijkstra al hecho de que todos los empleados del hotel Sneek son holandeses fue que es una coincidencia y que no le importa. Un enriquecimiento sería una mezcla de culturas, donde cada individuo pueda aprender de los otros. El hecho de que todos hablen holandés es un beneficio, es fácil comprender a todos y comunicarse juntos. La mezcla entre jóvenes y los mayores hace que los jóvenes aprendan de ellos y al revés.

Al definir el estilo de liderazgo (Hersey y Blanchard, 2008), el modelo de liderazgo situacional debe revisarse. Dijkstra ve a su personal como personas independientes con altas capacidades. Esto se demuestra cuando no da muchas instrucciones y les da a sus empleados la libertad de descubrirlo por sí mismos. Cuando se necesita ayuda, él les proporcionará instrucciones y explicaciones. Esto también es posible, ya que la mayoría del personal está altamente capacitado y la comunicación es buena. Eventualmente, el personal ya no necesita tareas, pero comenzará a hacer las cosas por sí mismo cuando el restaurante esté tranquilo. En conclusión, Dijkstra tiene un estilo de liderazgo delegante.

Figura 3. 1: modelo de liderazgo situacional.

Nota. Adaptado de "Situational Leadership" por el Center for Situational Leadership Studies, citado en Hersey y Blanchard, 1969.

La línea en el modelo muestra el empoderamiento del gerente hacia sus empleados. El empoderamiento es dar al personal la libertad de decidir por sí mismos (independencia), tratar de motivarlos de esta manera y obtener lo mejor de ellos. El empoderamiento no es realmente necesario en el departamento de cocina del hotel Sneek puesto que los empleados están motivados para hacer las cosas por sí mismos, son altamente calificados y, a veces, hacen tareas por su cuenta. Como ya no necesitan tanta motivación, en este caso, el empoderamiento es bajo.

3. 2. Gestión de la diversidad

Se necesita gestionar la diversidad que se ha descrito en la sección 1. 6. Más adelante, la gestión de Dijkstra, que maneja la diversidad, se pone en perspectiva con diferentes teorías.

3. 2. 1. Kluckhohn y Stordtbeck

Las orientaciones de valor de Kluckhohn y Strodtbeck y la teoría del liderazgo (1961) se basan en seis valores diferentes que determinan cómo una persona maneja a otras que tienen una cultura diferente y cómo esa persona maneja ciertas situaciones.

Naturaleza humana: Dijkstra tiene como se determina en la sección 3. 1 un estilo de liderazgo delegante. Confía en su gente y ve su potencial. Además, comparte sus decisiones y da menos supervisión. Esto hace que su visión hacia la naturaleza humana sea positiva y buena.

Relación con la naturaleza: el chef da instrucciones claras a los miembros de su personal, a veces incluso listas de verificación cuando es necesario completar un montón de tareas. Observa a sus empleados cuando toman el control y ejecutando órdenes, lo que hace que la relación de su empleado con el entorno de trabajo se determine como subyugación.

Relación entre sí: Dijkstra considera a los empleados como individuos, de quienes se aprecian las competencias individuales. Se otorga independencia a los individuos y todos se desempeñan principalmente por cuenta propia, cada uno tiene sus propias tareas. Este comportamiento y características propio del supervisor se ven como individualistas.

Actividad humana: cuando viene al trabajo, el chef cree que hay que centrarse en las tareas en lugar de en el otro y en las situaciones personales, "vivir para trabajar". Él cree que las metas se alcanzan trabajando duro y se agradece a quienes se desempeñaron bien. Esto es más adecuado para la acción variable.

Orientación temporal: los objetivos no solo se establecen para el día de hoy en el hotel Sneek, sino también para el futuro. El supervisor invierte mucho tiempo en planificar y prever, además de planificar a largo plazo, de manera que logre los objetivos lo mejor posible. Estas características son más aplicables a la orientación del futuro.

Espacio físico: la mayoría de las puertas que se encuentran en la sala personal del administrador están abiertas, los suministros se pueden sacar de la habitación cuando sea necesario. La puerta es transparente y no queda mucho espacio personal. Se comparte de esta manera para que se cree mayor amplitud. Esto se puede determinar como la variable pública.

3. 2. 2. Inteligencia emocional y cultural

La inteligencia cultural y emocional están estrechamente relacionadas (Earley y Ang, 2003); sin embargo, existen diferencias. La inteligencia cultural es la capacidad de percibir valores, creencias, actitudes y el lenguaje corporal de personas de diferentes culturas. La inteligencia emocional es la capacidad de sentir los deseos, necesidades y emociones de alguien.

Según Earley y Mosakowski (2004), hay seis perfiles diferentes relacionados con la inteligencia cultural y emocional y la mayoría de los gerentes se ajustan al menos a uno.

Dijkstra no tiene que gestionar ninguna cultura diferente más que la holandesa. Dentro de esta cultura, hay muchas provincias presentes, las cuales se indican en la sección 1. 6. El chef no sabe mucho sobre otras culturas, dice, pero cuando se trata de comunicarse con otras diferentes, sin investigar sobre esas culturas simplemente se sumerge en ellas y ve cómo va. Su confianza en la comunicación hace que tenga éxito con diferentes culturas. Esto se ajusta más al estilo de liderazgo ya que logra comunicarse de manera natural con diferentes culturas, casi como si percibiera sus necesidades y valores. También se ajusta al estilo de liderazgo natural. Justo con esto, se demuestra que tiene una alta inteligencia cultural y emocional.

4. Gestor personal

4. 1. Motivación

Cada persona tiene diferentes necesidades/recompensas que los estimulan a ir a trabajar. Pueden ser impulsos personales o estímulos relacionados con los demás.

En mi caso también hay diferentes motivadores. Lo que me motiva a venir a trabajar es el salario base, pero también mis compañeros, hay un ambiente agradable que me estimula a trabajar duro y que demuestra que soy parte del equipo. A medida que pasa el tiempo, tengo más responsabilidad, esto también me motiva a ir a trabajar al mismo tiempo que a realizar más cosas.

Mi supervisor me motiva al darme la responsabilidad de tomar mis propias decisiones y actuar por mi cuenta, pero también me proporciona la información cuando sea necesario. Esto estimula, porque sé que obtendré más independencia cuando me desempeñe bien.

4. 1. 1. La pirámide de Maslow

Al relacionar estos estímulos con la pirámide de Maslow (Maslow, 1970), se conecta a diferentes niveles de la pirámide que se describen más adelante.

Figura 4. 1. Jerarquía de necesidades de Maslow

Nota. Adaptado de "The Third Force: The Psychology of Abraham Maslow" por Goble (1970).

Según Maslow (1970), los niveles más bajos deben cumplirse antes de que los niveles más altos se puedan activar. El salario base se ajusta a las necesidades fisiológicas, los compañeros se conectan para quererse y las responsabilidades se conectan para la estima. La seguridad también se cumple, ya que hay un trabajo fijo y un ambiente sano. Esto demuestra que estoy conectado a diferentes niveles, pero aún no he llegado a alcanzar el nivel más alto y no creo que lo haga dentro de esta compañía, ya que no hay mucho espacio para la superación personal, como se explica en la sección 2. 1.

4. 1. 2. La teoría de los dos factores

Según Herzberg, Mausner y Snyderman (2010) hay una distinción hecha en factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son factores cuya ausencia causa motivación, pero que su presencia no tiene un efecto particular. Por lo tanto, este factor está calificado como insatisfactorio. Algunos ejemplos de factores de higiene son: salarios, política, seguridad, condiciones de trabajo y beneficios/recompensas.

Los motivadores son factores cuya presencia motiva. La ausencia no causa ninguna insatisfacción, pero tampoco motiva, por ello, se clasifican como satisfactorios. La responsabilidad, el desafío, los estímulos, el reconocimiento y el crecimiento son algunos ejemplos de motivadores.

Relacionando todo esto con mi motivación para ir a trabajar, la mayoría de los ejemplos mencionados de factores de higiene están presentes, excepto los beneficios/recompensas, puesto que no hay beneficio/recompensa posible y esto no motiva y tampoco satisface. Los motivadores que están presentes son la responsabilidad, los retos, el reconocimiento y los estímulos; sin embargo, el crecimiento no se encuentra en este factor porque no hay posibilidad de ascender a un cargo más alto en la cocina del hotel Sneek. No se necesita un ayudante de chef o un chef adicional; no obstante, no causa insatisfacción, es solo un dato.

4. 2. Evaluación de rendimiento

Cuando discutí el formulario 3 que completé con mi supervisor, obtuve nuevos conocimientos sobre mi comportamiento en ciertas situaciones.

En general, mi actitud fue positiva, obtuve 5 de los 6 puntos. Cuando vine a trabajar estaba motivado y casi siempre tenía una sonrisa en la cara, dijo Dijkstra. Sin embargo, a veces, en situaciones en las que estaba hasta arriba de trabajo, me concentraba tanto que la sonrisa desapareció un poco, aunque mi actitud positiva se mantuvo en todo momento. Siempre me siento motivado para hacer nuevas tareas; sin embargo, algunas me llaman más la atención que otras. Por ejemplo, tuve que limpiar el camión de helados. Este no se había vaciado durante días y el helado todavía estaba en él. Olía muy mal y era un trabajo realmente asqueroso, pero lo hice, aunque la sonrisa desapareció durante esta tarea, desafortunadamente. Después volvió otra vez.

Según Dijkstra fui un modelo a seguir puesto que obtuve 5 de los 6 puntos. Siempre venía a trabajar con el pelo bien atado y con el atuendo de cocina adecuado; no obstante, el delantal no siempre estaba del todo limpio y se debía al hecho de que a veces tenía que trabajar varios días seguidos, lo que hacía imposible lavarlo.

Mis habilidades comunicativas valen 6 puntos. Dijkstra piensa, que al escribir correos electrónicos y hablar con los compañeros, soy muy profesional. Cuando hacía preguntas, eran relevantes y claras, preguntas que le gustaban. En general está muy satisfecho con mi poder comunicativo.

Dijkstra piensa que soy independiente (5 de los 6 puntos), pero cuando aprendo cosas nuevas ve que, de primeras, me cuesta innovar. Esto también viene del hecho de que soy perfeccionista, quiero hacer todo bien al momento y no me gusta cometer errores.

Eso lleva a un 4 de los 6 puntos en mi iniciativa. Cuando quiero hacer todo perfecto, no siempre estoy haciendo las cosas sin consultarlas primero con el chef, lo cual se debe a que no tengo mucha experiencia en el departamento de cocina, quitando la del hotel Stenden. Sin embargo, la calidad de trabajo que llevé a cabo fue buena (5 de los 6 puntos). Dijkstra cree que esto se debe al hecho de que cuando sé cómo preparar ciertos platos, me dejo llevar y el resultado es bueno y no los presento hasta que esté completamente satisfecho.

Por último, pero no menos importante, en el trato con los invitados, obtuve 6 de 6 puntos. Dijkstra cree que esto se debe a mi experiencia previa en el restaurante del hotel Sneek, a mis habilidades comunicativas y al hecho de que me gusta trabajar con los invitados lo que me facilita acercarme a los huéspedes de manera amistosa y ayudarlos con sus necesidades.

Debatir sobre estos comentarios me lleva a establecer metas profesionales para mí mismo de una manera inteligente (Bell, 2004).

Mi primer objetivo es que trabajar en la calidad de la entrega de los platos que presento. Quiero lograr preparar 5 determinados platos de manera perfecta, que no falte absolutamente nada y que la presentación siempre sea casi la misma. La prueba de ello sería que la presentación siempre sea correcta y profesional, que pueda ser vista por el chef de cocina, los gerentes del restaurante y los invitados. Tengo a mi disposición los recursos y el conocimiento para que pueda lograr este objetivo y, cuando no sepa ciertas partes del plato, podré consultar a mis compañeros. Al final, no necesitaré su ayuda y la calidad será perfecta. El objetivo es razonable, aunque la calidad nunca puede ser 100 % perfecta, debido a que los productos no son siempre son completamente excelentes. Este objetivo está relacionado con la presentación y es posible realizar eso de manera constante. El tiempo establecido para esto es de 1 mes, lo cual es bastante realista porque son 5 platos.

El segundo objetivo es ser algo menos perfeccionista, sin hacer demasiadas preguntas, teniendo más iniciativa, atreviéndome a hacer más cosas. Sería menos significativo porque haría menos preguntas cuando me diesen un cometido e intentaría, antes de preguntar a mis compañeros, hacerlo primero por mi cuenta. Puedo conseguir hacer esto, es un objetivo asequible, pero requiere perder que deje mi perfeccionismo de lado y, tal vez, cometa más errores. Es un asunto realista y me ayudará en mi futuro profesional cuando muestre a mis empleados que cometer errores no es algo malo, sino que se aprende con ello. Este objetivo me llevará más tiempo, ya que me obliga a cambiar un poco mi mentalidad y el tiempo establecido es de 6 meses.

4. 3. Comentario personal

Comentar el informe de orientación industrial me ha supuesto un gran esfuerzo puesto que tuve que dedicarle muchas horas. La mayoría de los capítulos solo se pudieron redactar después de las conferencias/talleres, lo que dificultó un poco el comienzo. Tuviste que esperar hasta que me proporcionaran la información y, además, algunas secciones se han explicado de manera un poco complicada, lo que ha causado un poco de retraso porque tuviste que comprender totalmente lo que se te pidió que escribieras. El proceso de redacción del informe fue un poco lento; sin embargo, se fue redactando más rápido a medida que se acercaba la fecha de entrega. Me alegra haber proporcionado las horas de consultas para que pudieras hacer inmediatamente las preguntas que tuviste. Un consejo basado en este informe es que escribas los capítulos de una forma más clara y proporciones más información sobre el concepto, ya que solo se pueden encontrar 4 P en la pizarra.

Listado de referencias

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